gasu.gov.ru – ГАСУ Управление В соответствии с постановлением “О разработке, реализации и об оценке эффективности отдельных государственных программ Российской Федерации” “пилотные” госпрограммы переводятся на принципы проектного управления, это касается того, как будут формулировать цели госпрограмм, отбирать проекты и ведомственные целевые программы, финансировать их, контролировать достижение целей и оценивать эффективность.
В “пилотных” госпрограммах выделят проектную и процессную части. В проектную часть включаются приоритетные проекты и программы, ведомственные проекты и программы, межпрограммные проекты и их отдельные мероприятия. Управление этой частью будет идти в соответствии с Положением об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации. Процессная часть включает ведомственные целевые программы.
Во-первых, отрабатывается новый подход к целеполаганию и увязке госпрограмм со стратегическим планированием.
“Пилотная” госпрограмма может иметь не более 5 целей – определенных значений показателей социально-экономического развития России, которые необходимо достичь на момент окончания реализации госпрограммы. Эти цели должны отражать стратегические цели страны, должны быть конкретны, измеримы, достижимы, актуальны и иметь четкое ограничение по времени, когда их необходимо достичь. Такие ограничения позволят уйти от ситуации с тысячами показателей и сфокусироваться на достижении зафиксированных стратегических целей и социально и экономически значимых результатов.
Во-вторых, меняется подход к формированию набора проектов, программ и ведомственных целевых программ госпрограммы – для этого вводится процедура “ранжирования”.
На этапе формирования госпрограммы все идеи и предложения оцениваются по баллам, насколько они ценны и реализуемы. То есть, насколько конкретный проект работает на достижение одной, а лучше – нескольких целей госпрограммы, насколько заложенные в нем инструменты соответствуют, например, современным технологиям и последним изменениям в отрасли, сколько они требуют времени и ресурсов на реализацию. Тут же на этапе ранжирования проводится оценка, насколько проекты, программы и ведомственные целевые программы обеспечивают достижения целей госпрограммы. Методику ранжирования утвердило Минэкономразвития России.
С учетом ранжирования отбираются те проекты, программы и ведомственные целевые программы, которые наиболее эффективно работают на достижение целей госпрограммы, и уже затем по ним формируются предложения по финансированию, с учетом которых формируется бюджет.
Причем к ранжированию допускаются только проработанные предложения: предлагаемые проекты и программы должны иметь паспорта с целевыми показателями и результатами.
Те проекты, программы и ведомственные целевые программы, которые не пройдут отбор, остаются в списках “резервистов”, и могут получить финансирование в следующем году, например, если какой-то из реализуемых проектов окажется не столь эффективным, изменятся внешние обстоятельства или будет увеличено финансирование.
Изменить состав проектов, программ и ведомственных целевых программ “пилотной” госпрограммы, их целей и сроков реализации можно тоже только по результатам ранжирования, в котором участвуют как реализуемые проекты, программы и ведомственные целевые программы, так и новые, и которое оценивает достигнутые результаты уже реализующихся проектов и ведомственных целевых программ. Таким образом, под достижение целей госпрограммы всегда будет сформирован оптимальный набор проектов.
Также, в рамках “пилотных” госпрограмм будут консолидированы средства федерального бюджета и бюджетов государственных внебюджетных фондов.
В-третьих, повышается гибкость управления госпрограммами. Правительство России утверждает перечень проектов, программ и ведомственных целевых программ, которые входят в госпрограмму, и обязательно – какие конкретные измеримые цели они должны достичь и в какие сроки. Сами же проекты, программы и ведомственные целевые программы утверждают на ведомственном уровне – это позволяет быстрее и проще внести в них изменения, если, например, изменились какие-то внешние обстоятельства, например, технологические. При этом сохраняются обязательства ведомства достигнуть тех показателей и стратегических целей, которые определены Правительством.
В-четвертых, отчеты о ходе реализации “пилотных” госпрограмм должны содержать не только оценку достижения целей госпрограммы за год, но и прогноз достижения целей на предстоящий год и по итогам ее реализации в целом. Также, прогноз достижения целей “пилотных” госпрограмм в ближайший год и в целом включается в сводный годовой доклад о ходе реализации вместе с предложениями, какие меры надо предпринять, чтобы эти цели достичь, и с оценкой эффективности госпрограмм.
Инструменты проектного управления в федеральном органе исполнительной власти
Аннотация: В данной статье рассматривается проектная методология в органах исполнительной власти, декларируемая постановлением Правительства Российской Федерации от 31 октября 2018 г. № 1288 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации». Внимание сфокусировано на отдельных фазах жизненного цикла проекта, предложена сводная группировка инструментов в разрезе функциональных областей, которая в соответствии с принятой методологией управления проектами в органах исполнительной власти может быть использована в процессе управления проектами.
Summary: The article discusses the project methodology in the executive authorities declared by the decree of the Government of the Russian Federation of October 31, 2018 № 1288 “On the organization of project activities in the Government of the Russian Federation.” Attention is focused on the individual phases of the project life cycle, a summary grouping of tools in the context of functional areas, which in accordance with the adopted methodology of project management in the Executive authorities can be used in the process of project management.
На современном этапе развития в секторе государственного управления свое развитие получили инициативы, связанные с внедрением проектного подхода. Правительство Российской Федерации в технологии проектного управления видит один из инструментов качественного преобразования государственного управления и повышения его эффективности и результативности. Так, начиная с 2016 года были разработаны и утверждены основные нормативно-правовые документы, формирующие концепцию перехода органов исполнительной власти на проектно-ориентированную систему управления и определяющие организационно-функциональную структуру управления проектами в системе органов исполнительной власти:
– Указ Президента Российской Федерации № 204 от 7 мая 2018 года «О национальных целях и стратегических задачах развития российской федерации на период до 2024 года»
– Постановление Правительства Российской Федерации от 31 октября 2018 г. № 1288 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации» (вместо Постановления Правительства Российской Федерации от 15 октября 2016 г. № 1050 “Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации”;
– Распоряжение Правительства Российской Федерации от 15 октября 2016 г. № 2165-р;
– Ряд методических рекомендации, утвержденные Аппаратом Правительства Российской Федерации, которые детально раскрывают каждый из этапов жизненного цикла государственных проектов.
С утверждением упомянутых документов в нормативно-правовой базе российского государственного управления закрепляются модель системы проектного управления, основные термины, категории и подходы, также определены основные участники проектной деятельности, в том числе предусмотрено введение новых структурных подразделений в структуре ведомств, их роли, полномочия и обязанности.
На современном этапе развития государственного управления происходит развитие проектных методов и становление системы управления государственными проектами: национальными проектами, федеральными, ведомственными и региональными.
Методология управления проектами, утвержденная постановлением Правительства Российской Федерации от 31 октября 2018 г. № 1288 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации» определяет основные стадии управления государственными проектами: инициирование, подготовка, реализация и завершение. В таблице 1 раскрыта характеристика каждого из этапа управления государственным проектом. Данный подход формирует собой динамическую концепцию управления проектами.
Управление проектом является комплексным процессом, в рамках которого задействованы различные области знаний – функциональные области. Согласно принятому общемировому стандарту по управлению проектами Project Management Body of Knowledge (PMBoK) функциональные области управления проектами формируются в зависимости от, так называемых, областей знаний проекта: содержания, сроков, стоимости, качества, рисков, персонала и коммуникации (рисунок 1).
Функциональная концепция рассматривает процесс управления проектом в разбивке на группы процессов по следующим функциональным областям:
Вышеописанные подходы дополняют друг друга, комплексный подход рассматривает управление проектов, как со стороны динамического аспекта, так и со стороны функционального. Непосредственный процесс управления проектами подразумевает решение конкретных управленческих задач на переплетении функционального и динамического подходов. В таблице 2 представлены основные управленческие задачи, которые менеджмент организации решает в процессе проектного управления.
Каждая из управленческих задач может быть решена с помощью практических методик и инструментов управления проектами. Драган Милошевич (Dragan Z. Milosevic) в своих трудах обобщил и подробно описал наиболее актуальные инструменты проектного управления. Его монография «Набор инструментов для управления проектами» содержит в себе не просто перечень инструментов, но аккуратно разложенный, системно размещенный и снабженный инструкцией набор техник, применяемых при подходе к новому проекту. В условиях ведения реальных проектов такой подход существенно упрощает работу менеджеров, сокращает их время на предпроектные поиски методик, определение путей планирования, организации и исполнения проекта.
На основе работ Д. Милошевича автором исследования предложена сводная группировка инструментов проектного управления в разрезе фаз управления проектом и функциональных областей проекта (таблица 3).
Совокупность применяемых в организации практических методик и инструментов формирует инструментарий управления проектами в организации. Содержание инструментария управления проектами зависит от принятой методологии проектного управления в организации. Выше мы определили, что в федеральных органах исполнительной власти посредством постановления Правительства Российской Федерации № 1288 от 31 октября 2018 г. принят подход к разделению фаз управления проектом в соответствии с общемировым стандартом по управлению проектами PMBoK. Следовательно, предложенная автором матрица инструментов управлению проектами во многом будет полезна для разработки методических рекомендаций управления государственными проектами на всех его стадиях. Однако использование практических средств должно осуществляться в соответствии с целями, задачами и потребностями конкретного проекта. При управлении проектом необходимо отобрать инструменты и методы, наиболее подходящие для принятой в федеральном органе власти общей стратегии управления и учитывающие свойства и условия конкретного государственного проекта.
Указ Президента Российской Федерации № 204 от 7 мая 2018 года «О национальных целях и стратегических задачах развития российской федерации на период до 2024 года»;
Постановление Правительства Российской Федерации от 31 октября 2018 г. № 1288 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации»;
Project Management Institute. 2008. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). — Pennsylvania: Fourth Edition. P MI Publications, 2008
Дополнение к Руководству PMBoK для государственных проектов — Третье издание (2006) / Government Extension to the PMBOK Guide — Third Edition (2006)
Милошевич ,Д. Набор инструментов для управления проектами / Драган З. Милошевич; Пер. с англ. Мамонтова Е. В.; Под ред. Неизвестного С. И. — М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2010. — 729 с.
С целью повышения эффективности системы государственного управления, начиная с 2016 года, Президентом и Правительством был инициирован переход от традиционной работы по поручениям и ручного способа регулирования к более современному и гибкому проектному управлению. Значительную роль в этом процессе играет проектный офис Правительства России (Федеральный проектный офис). Он работает на постоянной основе и призван осуществлять отбор наиболее важных социальных и экономических программ и проектов, отслеживать их реализацию и оказывать поддержку другим государственным структурам при внедрении новых инициатив.
Структура и задачи проектного офиса Правительства
Существующая система управления в РФ во многом является устаревшей и неэффективной, поручения различных руководителей нередко противоречат друг другу, нарушается принцип преемственности заданий. Поэтому по инициативе Президента России проводится реформирование деятельности бюрократического аппарата и перевод его на проектные рельсы. Это касается как государственного, так и муниципального уровня.
Проектное управление заставит чиновников придерживаться определенных принципов в работе, ориентироваться на конечный практический результат, а не выполнять многочисленные мероприятия “для галочки”. Принципами такого управления является ограниченность во времени, финансах и ресурсах, уникальность каждой новой идеи и направленность на заранее определенную конкретную цель.
Постановлением Правительства России № 1050 от 15 октября 2016 года было утверждено Положение, регламентирующее организацию проектной деятельности в Правительстве РФ. Среди постоянно действующих органов управления по данному направлению выделены:
В роли Федерального проектного офиса выступает Департамент по вопросам проектной деятельности правительства. К его полномочиям относится:
Офисом был оперативно разработан ряд практических рекомендаций, в частности, относительно подготовки предложений и паспортов приоритетных программ, а также возможности и порядка внесения изменений в них. Во избежание волокиты Правительством установлен жесткий график прохождения важных инициатив во избежание волокиты: не более 5 дней с момента получения от министерства предложения или же 15 дней при наличии замечаний. Предполагается, что благодаря такому подходу, удастся значительно снизить количество межведомственных согласований, соответственно, сократить время начала реального внедрения задумки.
С целью продвижения новых начинаний в регионах, подобные офисы уже созданы во всех субъектах РФ. В их состав вошли, кроме областных (краевых) чиновников и региональных представителей федеральных структур, также представители бизнеса и общественности. Для них проводятся обучения и тренинги с привлечением представителей правительства и ведущих экспертов международных консалтинговых компаний.
Федеральный офис должен помогать органам власти всех уровней организовывать работу по конкретным масштабным инициативам без ухудшения выполнения ними своих стандартных обязательств.
В качестве образца берется опыт тех регионов, где проектный метод введен уже несколько лет назад, и которые уже прошли свой путь ошибок, например. Кроме того, планируется выделить пилотные регионы, на которых отработать подходящие для всех субъектов “мастер-планы”.
Какие направления ведет Федеральный офис
На сегодняшний день уже определен ряд приоритетных направлений по самым важным вопросам, под каждый вопрос создается соответствующий проектный комитет, работой которого руководит куратор – профильный вице-премьер. К стратегическим направлениям, за продвижением инициатив в которых будет следить Федеральный офис, в частности, отнесены:
Только на протяжении 2017 года на указанные приоритетные направления будет выделено из государственной казны более 200 миллиардов рублей. Также для участников успешных начинаний предусматривается серьезное материальное стимулирование и карьерный рост, благодаря чему высшее руководство хочет предупредить саботаж на местах. Предполагается, что премия чиновника, участвующего в реализации приоритетных инициатив, будет зависеть не только от его непосредственного начальника, но и руководителя проекта. При этом возможны три вида премий: разовая (за новое актуальное предложение), ежеквартальные (за непосредственно проведенную работу с учетом личных трудозатрат и роли в осуществлении программы) и итоговая (по результатам внедрения).
Еще одной отличительной особенностью новой организации работы будет личная ответственность за реализацию замысла со стороны его руководителя. Это может быть, в частности, заместитель профильного министра, директор соответствующего департамента, или руководитель специализированной организации, например, одного из институтов развития.
Проблемные вопросы, которые необходимо будет решать проектному офису
Нововведения всегда сталкиваются с определенными проблемами, которые приходится решать как в оперативном порядке, так и путем внесения в законодательство или подзаконные акты. Не является исключением и этот случай.
В частности, по мнению многих специалистов, на плечи руководства Федерального офиса лягут такие проблемы:
Для решения проблемы с подготовкой кадров планируется на базе РАНХиГС организовать центр обучения руководителей проектов. Там специалисты из министерств, ведомств и регионов смогут получить уникальные компетенции soft-skills в части умения работать в составе единой команды с горизонтальными связями.
Предполагается, что Федеральный и региональные офисы, работая в режиме постоянного взаимодействия между собой, а также с предпринимательскими структурами, смогут повысить эффективность российской экономики, поддержать предпринимательскую инициативу и решить самые животрепещущие социальные вопросы.